Hace muchas décadas Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, señaló con cabalidad que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Es decir, inútiles o infructuosas pueden ser las estrategias cuando no existe una cultura que la respalde. Hoy en día, se habla cada vez con mayor énfasis de transformación cultural (propósito, valores, creencias, normas y comportamientos) para cumplir con creces con la misión y objetivos de la organización. Empero, cuando los comportamientos de los equipos y de los colaboradores no están alineados con los valores de la organización, la cultura marca la dirección opuesta. En breve, la cultura influye en forma preponderante en las decisiones, acciones y resultados que puedan lograr juntos líderes y colaboradores en una organización.
Dentro ese contexto, el nivel empoderamiento que los ejecutivos confieren a sus líderes y éstos a sus equipos tiene suma relevancia. En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo, ambiguo e hiperconectado (VUCAH), la velocidad y efectividad de las decisiones en varios niveles va a depender del grado de autoridad que confieran los líderes a sus colaboradores, especialmente a aquellos en primera línea responsables de dar directamente la cara por la organización ante los clientes, proveedores, acreedores y cualquier otro grupo de interés. Por ejemplo, cuando un cliente se muestra insatisfecho, reclama o pide solución inmediata a un problema ya no es aceptable que un colaborador deba consultar a su supervisor antes de dar la respuesta o solución requerida. Dicho de otra manera, una cultura que empodera a sus colaboradores se ha convertido, hoy en día, en un factor clave de éxito.
En Metanoia Business Coaching, consideramos que dentro de cualquier organización una cultura de empoderamiento se construye sobre cuatro bases fundamentales: competencia, confianza comunicación y compromiso.
En primer lugar, una adecuada competencia implica que los equipos (líderes y colaboradores) cuenten con las conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar bien sus responsabilidades. Cuando los equipos son capaces y cuentan con el suficiente respaldo para llevar a cabo sus funciones, experimentan un aumento en su autoestima y motivación, lo que les impulsa a asumir un papel más proactivo y comprometido en la toma de decisiones y la resolución de problemas a distintos niveles.
En ese sentido, los hallazgos de McKinsey y Price Waterhouse Coopers, Denison y otros expertos están proporcionado creciente evidencia del hecho que el mando-control ya no es el sistema más efectivo de gestión en las organizaciones. En la situación actual, son necesarias un distinto conjunto de nuevas competencias. Si los gerentes o jefes asumen continuamente decisiones que podrían ser delegadas a otros niveles inferiores, habrá desafortunadamente microadministración o bien se habrá establecido una estructura burocrática que limitará las respuestas rápidas y oportunas. Por ende, será complicado lograr una experiencia y satisfacción del cliente que mejore la posición competitiva de la organización.
Resulta imprescindible, entonces, revisar las competencias de gestión en las organizaciones. Y una de las tareas primordiales consiste en revisar las estrategias de reclutamiento, selección y contratación para ponderar las actitudes por encima de las aptitudes de los candidatos a cargos claves en la organización. Con adecuada capacitación y entrenamiento es posible desarrollar mejores aptitudes de gestión. Sin embargo, es mucho más complicado cambiar las actitudes (y los comportamientos desfavorables) que reflejan una mentalidad desfavorable de los profesionales en posiciones claves.
En nuestra experiencia como expertos en coaching, resulta una batalla “cuesta arriba” cuando las personas poseen creencias limitantes o de mentalidad fija que les impide adquirir, entre otras, actitudes de humildad y servicio para un liderazgo consciente. De igual forma, un desafío todavía incumplido en la mayoría de organizaciones tiene que ver con el desarrollo de “competencias conversacionales” ; condiciones de empatía, escucha activa, retroalimentación constructiva y resolución conflictos para sostener sólidas y fructíferas relaciones interpersonales. El coaching empresarial posee herramientas para potenciar estas competencias.
Es particularmente notorio en muchas organizaciones una cultura desprovista de seguridad psicológica y vulnerabilidad dónde los líderes y colaboradores se sientan capaces de expresar libremente frases como «no puedo», «no sé», «necesito ayuda», o «me equivoqué». Frecuentemente, los ejecutivos y líderes ejercen una presión excesiva sobre las expectativas de rendimiento de sus colaboradores y asignan recursos insuficientes para capacitar y entrenar a sus equipos en una serie de destrezas blandas imprescindibles. Debido a que la vulnerabilidad de las personas es confundida con debilidad, tanto líderes como colaboradores son incapaces de mostrarse auténticos para dar respuestas más integrales a los desafíos que afronta la organización.
Para construir una sólida cultura de empoderamiento, un segundo pilar esencial es la confianza. Si se han logrado contratar colaboradores competentes y capaces y se les ha provisto de entrenamiento y capacitación adecuada, entonces es preciso confiar en que ellos pueden tomar decisiones informadas y acertadas para la organización. Los líderes son responsables de crear las mejores condiciones de confianza y a su vez, los colaboradores deben confiar en que sus superiores les brindarán el apoyo necesario y reconocerán debidamente sus esfuerzos. Esta confianza mutua crea un ambiente de trabajo donde se fomenta la autonomía y la iniciativa, lo que conduce a un mayor sentido de responsabilidad y empoderamiento. Por el contrario, donde prevalezca la desconfianza será muy difícil coordinar las acciones de líderes y colaboradores para lograr cooperación en lugar de dispersión, desgaste y/o duplicación de esfuerzos.
Una cultura de empoderamiento requiere que los líderes den confianza y a la vez sean creíbles y confiables. Para ello, deben cumplir su palabra y demostrar genuino interés por las inquietudes y necesidades de sus equipos y colaboradores. Éstos al mismo tiempo deben sentirse seguros y confiados para señalar oportunamente situaciones difíciles y errores que pueden ocasionar serios daños o pérdidas a la organización. Los líderes demostrarán verdadera confianza sólo cuando dejen de preocuparse del “qué y cómo” operan o toman decisiones operativas sus equipos. Y más bien, se ocupen de definir “a priori” los resultados esperados y sus indicadores de cumplimiento.
El tercer pilar de la cultura de empoderamiento tiene que ver con la comunicación. Las organizaciones exitosas poseen líderes que actúan con transparencia y apertura y que saben comunicar regular y oportunamente a niveles inferiores los cambios en expectativas y estrategias. A menudo, los líderes en esas organizaciones asumen una política de puertas abierta para abordar las consultas y dudas de sus colaboradores respecto a las responsabilidades individuales y del equipo. Están siempre disponibles para acompañar a los colaboradores e inspirar en ellos un clima conducente a resultados por encima de los inicialmente propuestos.
Contrariamente, hay organizaciones donde los líderes todavía usan la información como instrumento de poder, olvidándose de dar a conocer con celeridad las decisiones e intentado controlar a las personas según convenga mejor a sus intereses personales. Cuando los colaboradores en niveles inferiores no tienen acceso a la información para distinguir la importancia de sus acciones en relación a las cambiantes prioridades estratégicas, es imposible lograr sinergia para que los resultados del equipo sean superiores a la suma de las acciones individuales. Por consiguiente, el empoderar a los colaboradores implica que los líderes definan y comuniquen ampliamente las implicaciones y consideraciones de los cambios estratégicos. Deben co-definir los lineamientos a seguir, ayudando a establecer reglas o normas claras en los equipos para comprometerse al unísono con los resultados esperados.
Finalmente, el compromiso es el engranaje que moviliza la cultura de empoderamiento. Consiste en que líderes y colaboradores sostengan permanente intercambio y conversaciones para alinear esfuerzos de los equipos y que todos procuren cumplir con las responsabilidades encomendadas. Cuando tanto los líderes como los colaboradores han desarrollado las competencias, confianza y comunicación, es plausible comprometerse activamente con los objetivos y actuar en pos del propósito común de la organización y los resultados vinculados a éste, inclusive en casos donde sea necesario sacrificar la consecución de algunos resultados a nivel de las áreas funcionales. Así, se establece una dinámica en la que el empoderamiento se convierte en hábito y práctica diaria por parte de los equipos y los colaboradores. En otras palabras, con comportamientos y acciones específicas coordinadas y alineadas a los objetivos comunes, las personas demuestran vívidamente que se sienten valorados, escuchados y comprometidos a lograr mayor productividad y efectividad (sinergia) en conjunto.
Además de un sistema adecuado de retroalimentación, una cultura de empoderamiento no puede prescindir de sistemas de incentivos y recompensas que reconozcan aquellos esfuerzos por logran resultados que cumplen o exceden las expectativas. Solo en una organización dónde se evidencian y destacan los esfuerzos y logros de sus mejores equipos, será posible sostener y elevar el compromiso de sus colaboradores. Para ello, además de la remuneración salarial se deberán aplicar otros sistemas de compensación para reconocer y premiar en forma regular loa logros sobresalientes que sirvan de inspiración y ejemplo para el resto de la organización. Queda mucho por hacer dentro las organizaciones para gestionar mejor los planes de bienestar y programas que vinculen comportamientos, indicadores de cumplimiento o rendimiento, retroalimentación y reconocimiento.
En suma, una cultura de empoderamiento en las organizaciones se sustenta en cuatro condiciones fundamentales: competencia, confianza, comunicación y compromiso. Una adecuada competencia asegura que los líderes y colaboradores estén preparados para abordar desafíos y adaptarse a nuevos escenarios, lo que es esencial en un entorno empresarial que demanda conocimientos, habilidades y actitudes en constante evolución. La confianza mutua entre líderes y colaboradores promueve la apertura a nuevas ideas y enfoques, y delegación de autoridad y responsabilidad con una mayor capacidad de cooperación e innovación. La comunicación efectiva, al facilitar el intercambio de necesidades, prioridades, ideas, conocimientos y perspectivas, no solo fortalece la cohesión del equipo, sino que también asegura que todos estén alineados hacia los resultados que deben conseguir. Además, el compromiso compartido crea un sentido de propósito colectivo que impulsa a todos buscar juntos soluciones creativas y eficaces.
En resumen, una cultura de empoderamiento fortalece la capacidad organizacional de adaptación en un mundo cada vez más dinámico y desafiante, donde la excelencia y la innovación son imprescindibles para que la organización pueda lograr una mejor posición competitiva con resultados extraordinarios, mejorando al mismo tiempo el bienestar y satisfacción de sus líderes y colaboradores.
